– W 1992 roku firma zaczynała z obrotami w wysokości 2 mln zł rocznie, a w 2012 roku, a więc kiedy mieliśmy najwięcej pracy w związku z inwestycjami na Euro 2012, przekroczyliśmy 0,5 mld zł. Realizujemy rentowne kontrakty. W ofertach staramy się dawać ceny takie, by mieć zysk. Nie ryzykujemy. Liczę się jednak z tym, że w końcu możemy być zmuszeni do ostrzejszej walki – mówi w rozmowie z portalem „RynekInfrastruktury.pl”, Wojciech Pater – prezes zarządu Przedsiębiorstwa Robót Mostowych Mosty-Łódź.
Agnieszka Gyra, „RynekInfrastruktury.pl”: Spółka Mosty-Łódź powstała 1992 roku w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego, które rok wcześniej wydzieliło się z wielozakładowego Płockiego Przedsiębiorstwa Robót Mostowych. Tych zmian dokonał Zygmunt Pater. Czy Pan przejął rodzinną pałeczkę jako prezes zarządu?
Wojciech Pater, prezes Mosty-Łódź: Zygmunt Pater jest moim stryjem i ojcem chrzestnym, więc jesteśmy rodziną. Ale czy to jest przejęcie rodzinnej pałeczki? Rodzinną firmą nie jesteśmy, bo to by było zbyt dużo powiedziane. Posiadamy pakiet kontrolny, ale jako rodzina Paterów nie jesteśmy właścicielem firmy. Przedsiębiorstwo ma jeszcze 60 akcjonariuszy, więc reprezentuje szersze grono prywatnych osób.
Teraz jednak spółką zarządza młodsze pokolenie Paterów.
W ogóle spółką zarządza młodsze pokolenie. Wiek członków zarządu to: 43, 43 i 41 lat. Czyli można powiedzieć, że to jest młody zarząd.
Wraz z nowym pokoleniem do firmy weszła nowa jakość zarządzania. Dzięki narzędziom informatycznym zyskujecie Państwo wiedzę o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i kontrolujecie jego działalność. Jakie systemy zostały wdrożone?
Tak naprawdę to ludzie zarządzają i dbają o firmę, a narzędzia informatyczne ich w tym wspomagają. Informatyzacja jest ciągłym procesem polegającym na tym, że co jakiś czas coś nowego się wprowadza i szkoli w tym ludzi.
Wdrożyliśmy narzędzia informatyczne klasy ERP. To pozwala widzieć spółkę przez liczby. Na przykład umożliwia śledzenie miejsc generowania kosztów, ich identyfikowanie oraz przeciwdziałanie. Wprowadziliśmy też system budżetowania kontraktów budowlanych. Każda budowa ma swój budżet i wykonującego go kierownika kontraktu. Budżet jest sprawdzany i kontrolowany pod kątem tego, gdzie powstają ewentualne odchylenia.
System przede wszystkim dostarcza wiedzę o tym, dlaczego powstają odchylenia. Te informacje analizujemy. Powody ich powstania bywają różne, czasami zwyczajnie kierownik popełnił błąd i źle założył pewne dane. Na przykład w pewnym segmencie robót przyjęto, że dźwig będzie pracował 5 godzin, a w rzeczywistości wypracował 25 godzin. Wówczas badamy czy to było jakieś zaniedbanie, w wyniku czego dźwig stał, przynosząc firmie straty, czy rzeczywiście taka była pracochłonność sprzętu. System służy więc stałemu czuwaniu nad kosztami, co przy obecnej konkurencji na rynku jest bardzo ważne.
Jakie są ambicje firmy w wykonawstwie? Które i jakiego rodzaju kontrakty przynoszą równocześnie zysk i satysfakcję?
Nie jesteśmy koncernem i nie mamy więc ambicji do tego, by wypracowywać 5 czy 8 mld zł rocznie. Mamy aspiracje do robienia ciekawych i trudnych kontraktów. Takie mnie ekscytują. Na przykład Trasa Górna w Łodzi, na którą wpłynęła tylko nasza oferta. Inni ze względu na ryzyko zrezygnowali z udziału w przetargu. I oczywiście, zależy nam na kontraktach umożliwiających równocześnie wypracować zysk – taki, który umożliwi nam rozwój, poszerzenie rynku robót i wprowadzenie nowych ofert. I pozwoli wypłacić dywidendy, których oczekują akcjonariusze.
W tej chwili wykonujemy trasę W-Z w Łodzi. To niewątpliwie projekt trudny – skomplikowana budowa 18,5 km linii tramwajowej i tunelu, prowadzona w centrum miasta. To budowa na żywym organizmie miasta, wymagająca zapewnienia objazdów, a przede wszystkim dotrzymania terminu, bo projekt jest dofinansowany ze środków unijnych. Projektowaliśmy ją całą, a wykonujemy na dwóch największych odcinkach.
Trzeci, najmniejszy odcinek, przegraliśmy w przetargu. Trasę zaprojektowaliśmy wraz z obszarowym systemem zarządzania ruchem dla całego miasta (ponad 220 skrzyżowań w jednym systemie zarządzania ruchem). Koszt zadania to 750 mln zł, ale ostatecznie przekroczy 800 mln zł, bo miasto zleca pewne roboty dodatkowe. Korzystając z okazji poprawia sąsiadujące ulice. Nasza firma wykonuje roboty za ponad 600 mln zł.
Nowym dla nas wyzwaniem jest natomiast budowa Stadionu Miejskiego w Łodzi z widownią na 18 tys. miejsc. Inwestycja budzi ogromne emocje kibiców Widzewa. Rzadko się spotyka taką radość z powstającego obiektu i zainteresowanie pracami. Dla nas to trudna inwestycja, bo taki obiekt wykonujemy pierwszy raz. Ale dzięki temu wchodzimy w inne obszary budownictwa.
Rzeczywistość wykonawców inwestycji poza satysfakcją przynosi też porażki…
Porażką były kontrakty na Euro 2012. Na wszystkich kontraktach, które wtedy wykonywaliśmy, ponieśliśmy straty. Może w stosunku do konkurencyjnych firm, które wtedy upadły, nasze straty nie były aż tak dotkliwe, bo przetrwaliśmy. Natomiast dla firmy były jednak znaczące – po kilka czy nawet kilkanaście milionów na każdym kontrakcie. I powtórzę w tym miejscu zdanie Zygmunta Patera: „My się będziemy tego wstydzić.” W tym zdaniu chodziło o bardzo złą współpracę GDDKiA z wykonawcami.
Skala naszej działalności była mniejsza niż koncernów, więc też tak mocno tego nie doświadczyliśmy. Ale dostaliśmy boleśnie rykoszetem. Brak dialogu, brak zrozumienia, gnębienie wykonawców na każdym kontrakcie na zasadzie albo się przewróci, albo przetrwa – tak to wtedy wyglądało. A teraz z kolei jest ciężko, bo trudno wygrywać przetargi.
Jaki portfel zamówień firma zrealizuje w tym roku?
Około 400 mln zł. To nasz taki standardowy przerób od kilku lat.
I to daje firmie perspektywę prawidłowego funkcjonowania i rozwoju?
Tak. Mamy rentowne kontrakty. Na razie nie wygrywamy ekspresówek, choć ostatnio wyszliśmy na pierwsze miejsce w przetargu na S6 koło Szczecina, ale jeszcze nie ma decyzji o wyborze oferty. Staramy się dawać ceny takie, by mieć zysk. Nie ryzykujemy i nie ma takiej konieczności. Liczę się jednak z tym, że w końcu możemy być zmuszeni do ostrzejszej walki. Zasadniczym zadaniem firmy budowlanej jest uzyskanie właściwego poziomu przerobu. Mamy wysokie koszty stałe, między innymi wynikające ze sporego zatrudnienia. Dla nas więc minimalny przerób kształtuje się na poziomie 300 mln zł rocznie. To gwarantuje przetrwanie. Dotąd udaje się uzyskiwać rentowność i zysk. Za ostatnie pięć lat możemy poszczycić się dobrymi wynikami finansowymi.
Zapraszamy na III Kongres Infrastruktury Polskiej, który odbędzie się 8 października 2015 roku w Łodzi. W tym roku wśród poruszanych tematów znajdzie się między innymi rola funduszy prywatnych w budownictwie infrastrukturalnym oraz kwestia relacji między członkami procesu inwestycyjnego.
Więcej informacji o Kongresie znajdziesz tutaj.
Zapisz się do newslettera:
Zapisz się do newslettera:
